Jung, weiblich, attraktiv – und als Chefin verantwortlich für viele, teils deutlich ältere Beschäftigte. Wie geht das zusammen? Wo lauern die Fallstricke? Welche Konflikte gilt es, in der Abteilung zu lösen oder gar nicht erst aufkommen zu lassen? Die Antwort: Viel reden hilft viel, und wissenschaftlicher Beistand schafft Bewusstsein – auch für Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern.
Hätte Michaela Geistmann noch mehr Mitarbeiter, sie würde ihr Konzept rein zeitlich nicht durchhalten können. Aber mit den 15 Frauen und Männern in ihrem Team schafft sie das. Alle zwei Wochen führt die 33-Jährige mit jedem Einzelnen ein Vier-Augen-Gespräch, »ein Austausch in beide Richtungen«. Dabei geht es weniger um Software-Entwicklung, IT-Infrastruktur oder Systemprogrammierung, also die fachlichen Themen, mit denen das Team bei der Datev betraut ist. Es dreht sich vielmehr um persönliche Lebenslagen, um Arbeitszeiten oder die agile Arbeitswelt von heute.
Junge Führungskräfte sollten altgediente Mitarbeiter nicht abschreiben
Was den fachlichen Stoff betrifft, bräuchten die überwiegend männlichen Mitarbeiter sie nicht, sagt die Wirtschaftsmathematikerin. »In ihrer jeweiligen Thematik sind sie besser drin als ich und arbeiten selbstständig. Meine Aufgabe besteht darin zu erfragen, was jeder individuell braucht, um Lösungen zu finden und sich weiterzuentwickeln.« Übergreifend gehe es um eine Vision, aus der sich eine Strategie für das gesamte Team erarbeiten lasse.
Aber konkret: Wie war das, als sie, die 33-Jährige, im vergangenen Oktober zur neuen Chefin gekürt worden ist? Chefin eines Teams, dessen Mitglieder zu knapp der Hälfte deutlich älter sind als sie selbst, manche schon über 60 und jahrzehntelang Experten bei der Nürnberger Firma Datev? »Ich habe mir vorher genau überlegt, wie ich das angehe.« Im Ergebnis stellte sie sich jeder Person einzeln vor und erfragte dabei auch, wie sie zu der Personalentscheidung steht. »Niemand war neidisch oder fühlte sich übergangen«, sagt sie. »Die Akzeptanz war groß.«
Ständig neue Gesetze
Natürlich gibt es altersbedingte Unterschiede. Jüngere Mitarbeiter nutzen häufiger die Möglichkeit des Home-Office als ihre älteren Kollegen. Nachdem die Kernarbeitszeit abgeschafft wurde, machte Geistmann klar, dass flexible Arbeitszeit auch bedeuten kann, dass jemand um 14 Uhr gehen darf. »Da wird keiner schief angesehen.« Gar keinen altersbedingten Unterschied merkt Michaela Geistmann, wenn völlig neue Themen eingeführt werden. »Ältere kommen damit genauso gut zurecht wie ihre jüngeren Kollegen. Höchstens bei neuen Werkzeugen lassen manche Ältere der Jugend den Vortritt.«
Vera Wolter sieht das exakt genauso. Die heute 57-Jährige hatte im Tandem mit einer jungen Kollegin drei Jahre lang das »Projekt 2022 – Vorbereitung auf den demografischen Wandel« im Servicebereich der Datev geleitet. Hier werden komplexe Anfragen von Kunden, also Steuerberatern, Rechtsanwälten und Wirtschaftsprüfern, beantwortet. Von den 100 Mitarbeitern ihrer Abteilung werden im Jahr 2022 rund 70 Prozent über 40 Jahre alt sein. Ein Teil dieser Mitarbeiter befürchtet, dass er mit zunehmendem Alter den sich permanent ändernden Anforderungen und Standards nicht mehr gewachsen sein wird. »Ständig neuer Input, neue Gesetze und Technologien. Manche ängstigten sich: Schaffe ich das noch in zehn Jahren, die richtige Auskunft zu geben?«
Um die sich ändernde Altersstruktur und die Folgen für die Leistungsfähigkeit genauer zu untersuchen, nahm die Wirtschaftsgeografin und Informatikerin das Fraunhofer-Institut für Arbeitsorganisation (IAO) in Stuttgart mit ins Boot. Es folgten Befragungen der Mitarbeiter, die Identifizierung von sieben Handlungsfeldern und vieles mehr. »Überrascht hat mich die wichtige Erkenntnis: Ältere besitzen grundsätzlich die gleiche Leistungsfähigkeit wie Jüngere.« Es liege an ihnen selbst, aber auch am Arbeitgeber, sie durch kluge Personalentwicklung fit im Kopf zu halten, sie zu fordern, zu fördern und wertzuschätzen.
Wertschätzung ist das zentrale Thema bei Gabriele Lindemann. Sie ist in Nürnberg Coach, Organisationsentwicklerin und berät Unternehmen in Veränderungsprozessen. Sie sagt: »Ich erlebe das immer wieder, vor allem in hochtechnisierten Unternehmen: Bei der Einführung einer jungen Führungskraft werden elementare Dinge übersehen.« Für den Neuling liege der Dreh- und Angelpunkt darin, »zu würdigen, was schon alles da ist. Denn die Erfahrenen haben bisher Wesentliches geleistet, was dem Newcomer oft gar nicht bewusst ist.« Konflikte entstünden, wenn der Ältere gar nicht wahrgenommen wird. Deshalb sei es unerlässlich, dass sich der Neue so bald wie möglich in Einzelgesprächen vorstellt, die Fähigkeiten des Gegenübers auf Augenhöhe kennenlernt und in aller Offenheit einbringt, was ihn selbst als Mensch bewegt.
Darum ihr Rat: Respekt zeigen, die bestehende Mannschaft ernst nehmen und auf keinen Fall die Ideen der Erfahrenen als die eigenen verkaufen. Denn das meiste ist schon mal dagewesen, fragen hilft hier weiter als einfach loslegen.
Woran liegt es dann, dass ältere Mitarbeiter bisweilen düpiert reagieren, wenn ihnen ein »junger Schnösel« vor die Nase gesetzt wird? Das liege am Senioritätsprinzip, welches in uns tief verwurzelt ist, sagt der Systemische Therapeut und Volkswirt Helmut Eichenmüller. Besonders in der Familie sei das tradiert: Der Ältere hat Vorrang. In einem Betrieb kommen noch andere Kriterien hinzu. Da ist zum einen die Qualifikation, die Funktion, der Einsatz und die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Alles zusammen gelte es zu achten.
Nicht jeder kann Chef sein
Natürlich könne es vorkommen, dass die »alten Hasen« den Newcomer auflaufen lassen – und umgekehrt. Da heißt es, darauf zu reagieren, Hilfe zu holen. Und zwar so: »Brauchst du Rat, hol dir einen 20-Jährigen, 40-Jährigen und 60-Jährigen«, sagt Eichenmüller. So seien die unterschiedlichen Perspektiven garantiert.
Wie es in den Betrieben zugeht mit Gewinnern und Verlierern, habe aber auch mit Veränderungen in der Arbeitswelt zu tun. Eichenmüller beobachtet eine Entsolidarisierung mit vielen Einzelkämpfern. Der Neoliberalismus predigt: Jeder kann Chef sein. Doch das ist eine Illusion; nicht jeder hat das Zeug und die Chance dazu. »Das Erreichen einer Spitzenposition wird leider immer noch oft durch die soziale Herkunft bestimmt«, sagt Eichenmüller. »In der Wirtschaft kommt dies noch häufiger vor als in der Politik, dass sozialer Status vererbt wird. Volkswirtschaftlich gesehen bedeutet dies auch eine enorme Verschwendung von Ressourcen.«
Text: Angela Giese
Fotos: PR (2) und Michael Matejka
Andreas Bund, Geschäftsführer des Meramo-Verlags, und Brigitte Nestle sowie Justina Mehringer bilden ein altersgemischtes, gut funktionierendes Team (siehe auch Texte unten).
Ida B., 74 Jahre, arbeitete jahrelang in der Pressestelle eines Nürnberger Unternehmens:
Ich wurde älter, Kollegen und Chefs immer jünger. Jeder dieser neuen Vorgesetzten musste der Abteilung seinen persönlichen Stil aufdrücken. »Das machen wir ab sofort ganz anders!« Der Umgangston änderte sich, wurde salopper, man war per Du. Unmerklich geriet ich ins Abseits, die jüngere Crew hielt zusammen. Ein subtiles Mobbing setzte ein. Kein klärendes Gespräch, Konfliktscheuheit von meiner Seite, Gleichgültigkeit auf der anderen.
Ältere Mitarbeiter und jüngere Führungskräfte haben nicht selten ein Problem miteinander. Führungsseminare bringen manchmal etwas, öfter nichts. Nach einem Seminar betrat unser Chef ein paar Tage lang das Büro und wünschte uns allen »einen guten Morgen«. Das hielt aber nicht lange an. Sonst blieb alles wie immer, du Kuchen, wir Krümel.
Justina Mehringer, 63 Jahre, arbeitet seit zehn Jahren beim Meramo Verlag als verantwortliche Redakteurin.
Meinen jetzigen Chef Andreas Bund kenne ich schon länger, weil er bereits seit Jahren im Unternehmen ist. Trotzdem ist es etwas anderes, wenn der Kollege eine Chefposition ausfüllt. Jeder hat seinen eigenen Führungsstil. Ich habe viel Freiraum, insgesamt herrschen im Unternehmen flache Hierarchien und ein eher partnerschaftliches Verhältnis. Wenn ich mich mit der Digitalisierung und Social Media etwas schwerer tue als die jüngeren Kollegen, dann kann ich auf jeden zugehen und es mir erklären lassen. Es ist nicht so, dass ich mir dabei eine Blöße gebe und die anderen sagen, die ist zu langsam. Ich erfahre viel Wertschätzung. Das ist schön.
Brigitte Nestle, 66 Jahre, arbeitet seit Renteneintritt Teilzeit
(20 Stunden) bei Meramo, einem Verlag in Nürnberg.
Besonders wichtig ist mir die Integration von geflüchteten Menschen in eine für sie passende Berufsausbildung bzw. Arbeit. Daher habe ich mich sehr gefreut, dass ich auch jetzt in einem Bereich tätig sein kann, wo ich mit solchen jüngeren Menschen zusammenarbeiten kann. Bei einer nicht ganz linearen Berufsbiographie fällt die Altersrente nicht besonders üppig aus, ein »Zubrot« ist hier nicht schlecht.
Da wir in altersgemischten Teams arbeiten, kann ich immer wieder einen Kollegen oder eine Kollegin um Rat fragen, die sich mit den neuen Technologien besser auskennen, weil sie schon seit Beginn ihres Berufslebens damit arbeiten.
Persönlich wünsche ich mir, dass unser »junger« Chef weiter stark auf die Rationalisierung eingefahrener Arbeitsabläufe und auf bestmögliche technische Unterstützung achtet. Ich denke, dass es gerade bei einer solchen Arbeitsorganisation für mich gut möglich ist, meine langjährige Berufserfahrung produktiv einzubringen.
